Un Guilisasti de bajo perfil...SI SEÑORES EL MISMISIMO POLLO

Artículo correspondiente al número 315 REVISTA CAPITAL              (16 al 29 de diciembre de 2011)

Era considerado la oveja negra de la familia, el más desordenado de un clan de hermanos que incluía a un Opus Dei, un simpatizante del MAPU y otro de Patria y Libertad. Pero José Guilisasti heredó la pasta de su padre para los negocios, y hoy está a la cabeza de Emiliana, donde ha dejado una impronta. Aquí habla de todo, sin pelos en la lengua.

Soy el más guardado…”, confiesa entre risas José Guilisasti. Alude a sus hermanos más conocidos, como Rafael, quien fuera presidente de la CPC, y Eduardo, CEO de Concha y Toro y responsable de haber llevado a esa empresa a valer en bolsa más de mil cuatrocientos millones de dólares.

“Siempre estuve metido en la parte del campo”, agrega, hablando a mil por hora, como es su costumbre. No es fácil seguirle el ritmo. Además de rápido, tiene una dicción endemoniada, campechana. Pese a provenir de una de las familias más influyentes del mundo del vino (no sólo en Chile, sino a nivel planetario), no tiene una pizca de arrogancia; se mueve con la naturalidad y el desparpajo de un muchacho del campo. No es difícil imaginarlo unos 30 años atrás correteando vacas o montando a pelo un caballo.

José Guilisasti es hoy el gerente general de Emiliana, una empresa independiente de Concha y Toro –compañía de la que su familia posee el 27% y controla– que goza de buena salud. Como él mismo reconoce, no debe más de 4 millones de dólares, produce 600 mil cajas y está valorizada en unos 80 millones de dólares, ubicándose entre las 12 viñas que más exportan de Chile. “El potencial de crecimiento es enorme, sobre todo en Estados Unidos, Brasil y Asia”, afirma.

Guilisasti no rehuye ningún tema, y los aborda con franqueza y sencillez. Pero no se equivoquen: no tiene un pelo de frívolo y cada cosa que dice la dice porque sabe de lo que habla. Quizá no tenga el poder de sus hermanos, pero no es un aparecido ni menos un apitutado.

Nos juntamos en el fundo Los Robles, cerca de San Fernando, en Colchagua, y lo encontramos en plena faena. Ha pasado la mañana reunido con un grupo de certificadores de sustentabilidad, un tema que le apasiona. “Hay que ser muy estrictos, porque hoy la sustentabilidad da para cualquier cosa. Nosotros nos tomamos en serio el asunto”, afirma.

Cuando era más joven, José tenía fama de desordenado, de ser la oveja negra de la familia. El lo reconoce, con humor, y admite que “la madurez a veces llega más tarde”. Yo era bueno para la chacota, revoltoso. Pero pasó una cosa curiosa: en mi familia, cuando llegabas a los 18 años, cada uno pescaba sus maletas y se iba, adonde uno quisiera. Eduardo, en ese momento a los 18 años, se fue a vivir con la gente del Opus Dei; después estudió ingeniería, pero tomó ese rumbo. Y hasta el día de hoy es consecuente. Rafael, también a los 18 años, tomó sus cosas y se fue a vivir con los curas del Saint George, en Peñalolén, y después se metió al Mapu, era más liberal: el tercero, Pablo, era más Patria y Libertad, era momio, momio, momio… Y yo me fui al campo, a Mulchén. A los 20 años me hice cargo del campo, mientras seguía estudiando. Lo más entretenido era que todos los domingos nos juntábamos en la noche a comer. Las discusiones eran salvajes. Llegaba el cura Whelan, del Saint George. Se armaban las medias peleas, sin llegar a la violencia. Mi padre no soportaba estas discusiones, él era muy de derecha. Pero eran discusiones súper en buena. Logramos formarnos con mucha libertad, siendo todos muy distintos”.

Guilisasti es una especie extraña en el mundo empresarial. Aunque se define “más de derecha”, es bastante más liberal que la norma. Piensa que el movimiento estudiantil y los indignados son un “grito de la calle”, que refleja la falta de espacios para expresarse en el país y en el mundo. No le teme a un alza de impuestos, “siempre que se usen bien” y considera que antes de tildar a los líderes universitarios de ultras, hay que entender “qué está pasando; y llegar a acuerdos” (ver recuadro).

“Lo que pasó en La Polar, a mí nadie me va a decir que no se sabía. La gente tiene que haber sabido, si tú me preguntas qué pasa en Emiliana, lo sé todo. El ultimo informe está firmado por mí, está avalado por mí, por todos los directores. Hay una responsabilidad, ante los accionistas y también ante los consumidores, sobre lo que estás vendiendo”.

Explica: “La vida necesita dos cosas: tener libertad para hacer y pensar como uno quiera y saber aprovechar las oportunidades. Así nos fue formando mi padre. Isabel, por ejemplo, estudió arte y viajaba para todos lados. Pero después, poco a poco, no sé cómo, todos empezamos a volver a la viña. Fue el 86: ahí, como que se ordenó la cosa. Mi padre vio a estos cabros que andaban puro dando vueltas… y justo se dividió la viña en tres compañías. Una era Emiliana, otra Concha y Toro y otra Viconto. Eduardo tomó el control de Concha y Toro, la parte de negocios… Yo me quedé en la parte campo de Emiliana y en la parte fruta de Viconto. Rafael se dedicó a Emiliana y Concha y Toro; Pablo, a Viconto. Ahí empezamos todos a trabajar”.

Desde un principio, José tuvo claro que Emiliana debía ser innovadora. Fue así como impulsó la idea de lanzar varietales, en un momento en que los vinos se diferenciaban apenas entre blancos y tintos. Luego empezó a buscar zonas frías. “Según Getz von Gersdorff (un legendario consultor), el clima frío estaba en la cordillera, pero yo fui a simposios en EEUU y me di cuenta de que también podía buscarse en la costa. Nosotros con Pablo Morandé no estábamos de acuerdo con Getz; mi padre decía háganle caso a Getz. Con Morandé pensamos que lo mejor era Leyda, y le pusimos a un fundo de esa zona El pajero, porque nosotros éramos pajeros. Nos tildaban de locos. Nos dijeron que no a Casablanca. ¿Sabís que más Morandé, estamos fritos, no nos pescan?, le dije. Así y todo hubo un trabajo de doce años, de dedicarse a buscar los mejores lugares para cada variedad, y en esa época éramos medio locos, medio pioneros, pero lo logramos. Entre Mulchén y Limarí armamos toda la viña”.

Luego de eso, José empezó a interesarse en el tema del manejo integrado, sustentable. “Yo andaba en tractor todo el día y terminaba con un dolor de cabeza terrible, por los químicos. Pensé: esto hay que cambiarlo y empezamos a buscar productos más verdes, ¿te fijas? El cuento orgánico no era por ser ecologista, sino por preocuparse de las personas. Nos criamos con la gente, dormía y trabajaba con ellos, me conocen de chico, de toda la vida, 30 años… Buscamos productos menos agresivos para las personas. Me junto entonces con el Polilla Álvaro Espinosa, el 98, y le conté la idea de hacer funcionar el cuento orgánico, de cambiar las mil hectáreas a sistema orgánico, todas. Ese año el Polilla tenía dos alternativas: le ofrecieron la gerencia enológica de San Pedro o el proyecto orgánico de Santa Emiliana. Le dije: Polilla, vente a trabajar con nosotros. En diez años damos vuelta esta cosa. Y así partimos, con Miguel Elizat en la parte agrícola. Pero ellos venían con una marraqueta bajo el brazo: el cuento biodinámico”.

Para Guilisasti el biodinamismo no debe confundirse con algo esotérico. “Independientemente de su filosofía, hay un cuento científico. No estamos solos en el planeta, hay una dependencia de afuera, la luna, las mareas, te afectan. Fijamos un calendario para trabajar en los momentos clave. Cuando uno corta una parra, si hay luna llena sale más savia. Igual que los toros: no los puedes capar cuando hay luna llena, porque se desangran. Es la naturaleza… son millones de cosas diferentes. Y en todas ella hay una lógica. Uno integra la parte humana y la parte ambiental, toda la comunidad”. 


Un caballo en la bodega
Para tener una idea de la personalidad de José Guilisasti habría que recordar una anécdota de hace 4 o 5 años, cuando estaba en Chile la baronesa Philipinne de Rothschild, con quien Concha y Toro tiene un joint venture para producir Almaviva, uno de los vinos más exclusivos de Chile. Se había organizado un almuerzo en una bodega de la viña francesa en Maipo y de pronto José rompió el protocolo para anunciar que tenía un regalo para la baronesa (que no es muy amiga de las sorpresas). El presente era, nada menos, un fina sangre, que entró muy nervioso al recinto techado, que estaba repleto de mesas con invitados que miraban asustados. Cualquier ruido o movimiento brusco podría haber provocado que el caballo se espantara. Afortunadamente nada pasó, y cuando por fin el animal salió de allí, todos respiraron aliviados. “Sí, eso fue muy divertido”, recuerda José. “El caballo todavía anda por ahí, a veces vienen los hijos de la baronesa y lo montan”.

Informal y relajado, José privilegia el contacto personal con sus empleados. Él mismo negocia con los sindicatos. Y para él es clave repartir los beneficios. “Todo trabajador tiene 10 metros cuadrados para plantar una huerta, asegurándose de esa manera contar con verduras todo el año para la familia. También les damos olivos, producen aceite, lo vendemos y las utilidades son para ellos. Lo mismo con la miel: la procesamos y la vendemos, y las ganancias son para ellos”.

Animado, comenta: “hace dos semanas sacamos un certificado de fair trade interno. A la gente se le paga un salario justo y tiene un beneficio, un porcentaje de lo que vendemos. Si yo vendo un producto con sistema fair trade, una parte va para ellos, un concepto de prima. Ellos hacen lo que quieren con eso. Nosotros cedimos un terreno y acaban de sacar un complejo deportivo, lo manejan ellos, de aquí a mayo lo tienen completo con la obligación de integrar a los temporeros; es para todos, no solo para ellos, sino para toda la comunidad”.

Guilisasti ha luchado por convertir Emiliana en un ejemplo de empresa amigable con el entorno. Ha sido un trabajo duro y por eso le molesta el abuso que se hace de ciertas etiquetas ecológicas que se ponen en las botellas. “Nosotros tenemos 7 certificaciones: biodinámico, orgánico, iso 14000, fair trade, huella de carbono, sustentabilidad, y laboral. Pero tú no ves ningún timbre acá, ningún sello… Queremos ser súper estrictos con eso”.

“Estos famosos carteles de los pollos yo no los veo. Habrá que demostrarlo. A la viña Concha y Toro la cuestionaban mucho por fijación de precios, cuando publicaba el listado de precios de los vinos, hasta que hace 3 años, dejó de hacerlo. Antiguamente todos esperaban el precio que daba Concha y Toro para negociar los precios de la uva. Pero un día dijimos: se acabó, para qué nos exponemos a esto”.

De hecho, de aquí a 2013 la viña planea dejar de lado la producción de varietales, y concentrarse en los vinos 100 % orgánicos, para llegar a un precio promedio de 40 dólares la caja. “Producir vino orgánico es mucho más caro. Si ves Concha y Toro, en 2 mil hectáreas de Casillero del Diablo el costo de producción de ellos es 270 pesos el kilo de uva; para nosotros, en mil hectáreas el costo es de 350 pesos el kilo de uva; 30 por ciento más caro. Es un tema de mano de obra”.

Mientras Emiliana trata de enfocarse en la calidad antes que en el volumen, en Chile se la sigue asociando a Santa Emiliana, una de las líneas más masivas del país. “Es una marca nuestra, pero la hace Concha y Toro, nos pagan un royalty de 17%, que nos genera un margen de 200 millones de pesos al año. Es cierto que genera confusión, pero sólo en Chile; el 95% de nuestros vinos se vende afuera. Santa Emiliana se vende como avión. No podemos enredarnos por un problema que se da sólo en el país. Tenemos una buena rentabilidad por la marca. Ten en cuenta que nosotros vendemos 20 mil cajas de vino orgánico en el país, y Santa Emiliana vende 330 mil cajas… para tener esas utilidades de 200 millones tendrías que vender sobre 120 mil cajas, y nosotros vendemos 20 mil. No nos compliquemos”. 

Padre bonachón 

Mientras caminamos por el fundo Los Robles –en el que hay corredores ecológicos, que permiten que los insectos y animales hagan el trabajo que en otras viñas hacen los productos químicos–, José recibe una llamada de su hijo, que acaba de terminar los estudios y está celebrando con unos compañeros en Valparaíso. “No seas tacaño”, le dice. “Invita a tus amigos a almorzar, anda al Turri (un nada barato restaurante en el cerro Concepción) y usa mi tarjeta”. Luego de cortar, comenta riendo que los jóvenes de hoy son “súper apretados, les cuesta gastar si no es en algo para ellos”. Unos minutos después, recibe un mensaje de texto: “Gracias papá, ¡los amigos no lo pueden creer!”
Así de suelto es el gerente general de Emiliana. Como que no cuesta nada hacerse amigo suyo. Aunque no se acuerde de ti, te saluda como si te conociera de toda la vida.

La misma confianza es la que asegura tener con sus hermanos. “Nos manejamos súper bien. Rafael se fue a la política, porque siempre le gustó y nunca ha incomodado que se exprese como quiera. Hablamos todo el tiempo. Somos 7 hermanos, y 5 estamos en la viña. La Isabel ahora ve toda la parte de marketing, los vinos finos. Somos bien dispersos y a la vez bien unidos. Cada uno tiene su espacio, nos respetamos mucho y lo que haga Eduardo en Concha y Toro es su problema. Siempre va a estar apoyado. Nos decimos las cosas con franqueza. Cuando yo partí acá imagínate la locura que parecía el tema orgánico, pero no me cuestionaron y creyeron en mi propuesta”.

Puede que parezca demasiado informal, pero el tema de los herederos se lo toma en serio. “Tenemos un código súper claro para la tercera generación. Si un cabro desea entrar a la viña, primero debe trabajar dos o tres años afuera, tiene que ser universitario. Antes que nada tiene que existir el cargo, y para ese cargo va a concursar igual que cualquiera. Si hay un cargo de administrador de un fundo tiene que hacerse con una empresa de headhunter, tiene que pasar examen sicológico y competir con los otros candidatos”.

De sus cinco hijos, dos han entrado en cierto momento al grupo; uno en la comercial Peumo y otro en la distribución en Brasil. “Pero han sido picoteos, tienen que mostrarse. Ojalá que su foco no sea la viña, sino el mundo entero, y si alguno vuelve para acá, feliz, pero tiene que ser uno más. La idea es que no vean como que esto es una vida asegurada. Somos personas que controlamos el negocio, pero no somos dueños. Ese es el mensaje. Somos profesionales que nos contrataron para controlar esta empresa y somos una empresa pública. Y tenemos que ser súper transparentes. Los accionistas nos van apoyar mientras hagamos las cosas bien; cuando no, nos vamos afuera”.