Soluciones de negocios para los pobres...‏

paul polak

El rebelde

Paul Polak

Su padre escapó del Holocausto; Paul, de la vida confortable. Era un psiquiatra destacado en Canadá, que ayudaba a los enfermos mentales, cuando decidió dejarlo todo y dedicarse a ayudar a los que viven con menos de dos dólares al día. ¿Cómo? Vendiéndoles productos a precios a su alcance. Para Polak, tratarlos como consumidores es la verdadera revolución.    Paula Escobar Chavarría Diario El Mercurio, Revista Sábado, 29 de junio de 2013 http://diario.elmercurio.com/2013/06/29/el_sabado/el_sabado/noticias/9B16677C-438B-45D8-A233-03C9043A7769.htm?id={9B16677C-438B-45D8-A233-03C9043A7769} Con su corbata de lunares, aire despreocupado y sereno, y una energía constante a sus 80 años, Paul Polak podría parecer un actor de Hollywood, un filántropo, un filósofo. Pero es un empresario multinacional, basado en Estados Unidos, pero que viaja por todo el mundo. Y uno que ha golpeado a la cátedra rompiendo los paradigmas entre negocio, filantropía y ayuda humanitaria. Trabajó durante 23 años como psiquiatra; quizás de ahí su compulsión a escuchar y la neutralidad de su rostro mientras lo hace. Es fundador de International Development Enterprises (IDE) en EE.UU. y de D-Rev, Design Revolution, empresa que diseña servicios y productos a gente que vive con menos de US$2 por día, para la que reclutó a grandes talentos del diseño, aburridos, según dice, de crear para el 90 por ciento que lo tiene todo. Durante los últimos 30 años, Polak ha trabajado con miles de agricultores alrededor del mundo, incluyendo países como Bangladesh, India, Cambodia, Etiopía, Myanmar, Nepal, Vietnam, Zambia y Zimbabue, y sus productos han sacado a 17 millones de personas de la pobreza. Actualmente es fundador y CEO de Windhorse International, y también es el autor de Out of poverty, what works when traditional approaches fail. Ha recibido muchos galardones y honores, como el Entrepreneur Of The Year en la categoría de responsabilidad social de Ernst & Young. Fue nombrado una de las 50 personas líderes de políticas culturales en Scientific American y elegido uno de los "Brave Thinkers" de la prestigiosa revista norteamericana Atlantic, junto a Steve Jobs, Obama y otras grandes leyendas. Dijo la revista Atlantic: "Su reclamo hacia las organizaciones benéficas tradicionales es que no han logrado concebir los potenciales de los mercados de los 2,7 billones de pobres. Tratar a los pobres como potenciales consumidores y emprendedores, cree Paul Polak, es la mejor manera de que logren ser autosuficientes". Operando bajo el lema "barato es bello", sus empresas venden herramientas asequibles y útiles, como bombas de pedal manuales para irrigar, o purificadores de agua que operan con paneles solares, para que la gente pueda ganarse la vida vendiendo productos. "Para cualquier problema social, los primeros tres pasos a seguir son los mismos: ir al lugar del suceso; luego, hable con la gente y escuche lo que tienen que decir, y aprenda todo lo que existe sobre el contexto específico del problema. Eso hice. Empecé, con IDE, a trabajar con agricultores con terrenos de menos de un acre, quienes tenían menos de un dólar al día. Entonces voy al pueblo con alguien que es respetado allí y me junto con una familia típica y comparto siete horas con ellos. Camino por sus campos, miro sus cosechas y tomo té, y aprendo todo sobre ellos: qué le dieron a comer a su perro, qué desayunaron, qué tan lejos tienen que viajar sus hijos para ir al colegio, quiénes se enfermaron. Y cuando empezamos a conocernos y a ser amigos, les pregunto por sus fuentes de ingresos y cómo gastan su dinero. Luego, entrevisto a otras seis o siete familias durante una hora y media", dice Polak. Explica que eso requiere escuchar de una manera distinta: "El 90 por ciento de la información es no verbal. Cada vez que lo he hecho, he podido tener al menos una idea transformacional que puede aplicarse a ese pueblo y otros". Por qué la caridad no sirve "Todo empieza con dar a la gente pobre el respeto que se suele dar a los clientes. Desde ahí, he visto muchos enfoques; he probado el enfoque de la caridad, he mirado los enfoques de los gobiernos y la mayor parte de las veces el desarrollo convencional ha fallado: la caridad no saca a la gente de la pobreza, la responsabilidad social empresarial es en gran parte cosmética y las inversiones de impacto social tienen grandes confusiones sobre el impacto social versus la rentabilidad", dice Paul Polak. -¿Qué tiene de malo la caridad? -No tiene nada de malo, pero tomemos el caso del agua potable. Si quisieras suministrar una bomba de agua manual al billón de personas que lo necesita, no sería posible, porque no hay dinero en el mundo como para poder pagarlo. En segundo lugar, veamos qué pasa con la beneficencia: he visitado muchos pueblos que tenían una bomba de agua instalada por UNICEF o por el gobierno, y en el 75 por ciento de los casos no funcionan después de dos años. El problema principal es que las bombas manuales de agua siempre se rompen, y si la gente siente que es de UNICEF o del gobierno, no hay nadie que la arregle. Muchas veces las organizaciones benéficas son útiles para algunas situaciones, pero no sacan a la gente de la pobreza. Generalmente los pobres deben invertir su propio dinero y tiempo para hacerlo. Nosotros podemos estar ahí para entregarles los ingredientes que les faltan, pero el respeto mutuo que nace a partir de las transacciones justas y abiertas funciona mucho mejor que intentar hacerlo a través de la caridad. -Usted fue un psiquiatra que trabajaba con gente con enfermedades mentales. ¿Por qué decidió cambiar su vida? -No cambié mi vida. Nunca supe qué iba a estar haciendo al día siguiente. Parte de mi trabajo como psiquiatra era manejar un centro de salud mental para una población de 100 mil personas. Algunos vivían en la calle. Aprendí rápidamente que su pobreza era más determinante para el éxito de su adaptación que su enfermedad mental. Empezamos a crear distintas maneras de mejorar el acceso a viviendas, oportunidades hechas a la medida para personas con distintos niveles de discapacidades mentales y de autoestima, y eso demostró ser muy útil. Empezamos a trabajar la pobreza en el centro de salud mental y luego me di cuenta de que en Denver, Colorado, había gente que vivía con 600 dólares al mes que eran pobres. En Bangladesh eran US$30 al mes, entonces me interesaba saber qué era la pobreza en Bangladesh, y me fui para allá con unos amigos de mi esposa. Conocí a unos pequeños agricultores, a quienes les pregunté por qué pensaban que eran pobres. Me respondieron que no tenían el dinero suficiente, y les creí; que necesitaban acceder a sistemas de control de agua para sus cosechas para aumentar sus ingresos de la agricultura. Empezamos a averiguar cómo proveerles herramientas de irrigaciones radicales y asequibles y una cosa llevó a la otra. -¿Por qué cree que es tan importante ayudara la gente a través de los mercados y no a través de darles dinero o las vías tradicionales? -Es muy natural si hablas con ellos. Empecé con agricultores que ganaban la mayoría de sus ingresos con terrenos de menos de un acre y son emprendedores. Algunos no son emprendedores exitosos, pero deben tomar decisiones de negocios a diario, deben decidir qué plantar, cuánto dinero destinar a las semillas o fertilizantes o pagar los remedios si uno de los hijos está enfermo. Son emprendedores naturales. Vengo de un background donde mi padre sobrevivió porque pudo ver qué venía cuando empezó la Segunda Guerra Mundial, y nos escapamos como refugiados. Sus orígenes son de una familia campesina en Checoslovaquia, donde los animales estaban abajo y la gente arriba. Creo que tengo afinidad con los agricultores con que he hablado. Necesitan acceso a mercados, necesitan una mejor planificación, mejores márgenes, necesitan más ingresos, y eso es lo que los motiva. Nosotros, simplemente, nos acomodamos a lo que ya está ahí. -¿Por qué es importante que sus negocios sean con lucro? ¿Por qué es tan esencial? -El mayor desafío que enfrenta el desarrollo son las escalas. La forma de lograr escala es a través de crear una empresa que sea lo suficientemente rentable para atraer un capital comercial global, no dinero de caridad, sino que capital. Esos son fondos de dinero mucho más grandes. Yo solo me intereso en crear empresas multinacionales que sirven a la gente que vive con 2 dólares al día, que pueden alcanzar cien millones de clientes y transformar sus vidas. Eso requiere de las otras dos características de cada una de estas empresas: que sean capaces de generar 10 mil millones en ventas anuales y las ganancias suficientes como para atraer capital comercial internacional. -¿Por qué a las empresas tradicionales no les importa venderle a la gente más pobre? -He hablado con muchas de las corporaciones multinacionales y hay tres razones. Primero, no creen que se pueda generar ganancias con clientes que viven con dos dólares diarios. Segundo, la mayoría de las corporaciones no tienen idea de cómo diseñar productos y servicios que sean radicalmente asequibles para esa gente, lo que es un prerrequisito necesario para el éxito; y tercero, está el problema de la distribución, pues nadie ha encontrado la manera de entregar productos y servicios a pueblos de 200 o 300 hogares, y hacerlo de manera que genere ganancias. Sin embargo, son problemas que se pueden solucionar. Lo que yo disfruto en la vida es que me digan que algo no se puede hacer: gozo tratando de hacerlo realidad. -Su actual proyecto es de agua potable en la India. -Sí, una de mis cuatro empresas está diseñada para vender agua potable a un precio atractivo para personas que ganan dos dólares diarios. Vendemos agua potable a menos de un centavo el litro, que se distribuye a los hogares de la gente y cuando lo haces a escala se puede ganar dinero de eso. La empresa Spring Health básicamente está enfocada en pueblos rurales en el este de India, donde hay 350 millones de clientes que necesitan agua potable segura; entonces, se parte con crear una tecnología radicalmente asequible. Luego está la distribución: no hicimos kioscos especializados en un solo producto, porque cuesta demasiado caro. Simplemente, entramos en asociación con los negocios de propiedad familiar o almacenes. En India se llaman "korana shops" y suman 10 millones... Ese dueño a su vez contrata gente local con triciclos con plataformas para entregar agua a los hogares. Cobramos 4 rupias por 10 litros de agua, que es suficiente para una familia de 5 personas. Luego dividimos las ganancias con el dueño. De hecho, tomamos el 75% por los primeros mil litros y es 50%-50% después de eso. Así funciona. Trabajamos en bloques de 50 pueblos. Queremos llegar a diez mil pueblos en dos o tres años y así llegaremos a cien millones de personas solo en la India, y a otros cien millones en otros países. Pero debes diseñar a escala desde el inicio, no puedes hacer algo en tres pueblos y esperar que se extienda. ¡Hay que diseñar a escala! -¿Cómo se parte diseñando a escala? -Bueno, si hablas con gente del pueblo, como yo te describí, puedes tener 10 proyectos importantes, pero seleccionas el que se puede aplicar en mil pueblos, no solo en ese pueblo. Optas por el que ayuda a más gente versus el que ayuda solo a ese pueblo. Luego creamos un manual de operación tan grande como los que ocupan los pilotos comerciales cuando ingresan a la cabina de mando. Pensamos en cómo producir masivamente el marketing que se requiere para llegar a la venta de 1000 litros de agua. Si empezamos a pensar en estos términos, es así: si pido sacarles punta a tres lápices, no es un desafío. Si afilas 25, no es un desafío, pero, ¿qué pasa si te pido que les saques la punta a mil lápices? Capaz que apliques otra estrategia. Quizás necesitarías más sacapuntas. Si te pido 100 mil lápices, ¿cómo te organizarías? No es tan complicado. Tienes que aplicar ese método de pensar paso a paso,para lograr que cada parte del proceso logre la escala. -¿Cómo recluta a su equipo? ¿Cómo elige a sus miembros y cómo los deja irse de la empresa para ir a la siguiente etapa? -En el mundo del diseño hay un movimiento imparable de estudiantes que quieren hacer una diferencia. Eso es algo que muchas universidades no han captado. En todo lo que hago busco a los mejores en el mundo y simplemente los llamo. Muchos dicen que sí y es sorprendente. Tengo un equipo de diseñadores en el cual está la persona que más sabe de la irrigación; un equipo de ingenieros aeroespaciales de Ball Aerospace, que hicieron mucho del trabajo para el telescopio Hubble, que están trabajando en crear un sistema solar radicalmente asequible. -Quiero saber cómo maneja el fracaso. -Me encanta. -¿Por qué? -Porque aprendes mucho más de él. He tenido muchos fracasos, pero aprendes mucho. Me llamó la atención que en Nepal el 40% de las personas en zonas rurales tenían que caminar entre dos y doce días para traer cosas a sus pueblos. Entonces, testeamos una barcaza a motor de alta tecnología. Ese proyecto fracasó. Al principio me sentí avergonzado, porque no me gusta fracasar, pero luego un amigo que era director ejecutivo de Agricultural Development Bank Nepal me agradeció por haber tomado tantos riesgos para ayudar a su país. "Lo que yo disfruto en la vida es que me digan que algo no se puede hacer: gozo tratando de hacerlo realidad"