DEL SOLITARIO EMPRENDEDOR A LA EMPRESA ESTABLE

A las pymes mineras no les basta con desarrollar la dimensión tecnológica; si no cuentan con capacidad de dirigir y administrar, los esfuerzos serán en vano.




El jueves pasado pudimos ver cómo en la dimensión tecnológica las empresas proveedoras mineras se caracterizan en términos de sus capacidades de desarrollo, escalamiento de sus negocios, su procedencia y la capacidad tecnológica que poseen.
En esta clase analizaremos la dimensión de gestión, la cual abarca todo el conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar una empresa, incluyendo la distribución de los recursos y estructuras, la coordinación de las actividades e interacciones de estos recursos, y la comunicación multidireccional con todos los stakeholders.
Al estudiar la trayectoria de los proveedores mineros chilenos que han logrado avanzar desde un emprendimiento a un negocio estable, o incluso llegar a ser líderes regionales con negocios en el continente, resulta útil considerar las siguientes categorías para describir un camino hacia niveles superiores de desarrollo:
• Tener un equipo consolidado.
• Contar con una cultura disciplinada y con un liderazgo perdurable.
• Plantear una estrategia simple.
• Desarrollar una identidad y marca reconocibles por el mercado de destino.
• Establecer políticas de salud, seguridad, medio ambiente y relaciones comunitarias (Ssmrc) .

Si tomamos como ejemplo la categoría de “Liderazgo perdurable”, un aspecto usualmente crítico en las empresas jóvenes, podemos observar que, con frecuencia, les resulta muy difícil hacer el tránsito de una empresa centrada en el dueño y fundador hacia una profesionalizada que cuente con un gobierno corporativo funcional, y que cree espacios para la llegada y desarrollo de gente talentosa.
En este aspecto, los autores especializados en empresas familiares señalan que los múltiples roles que juega típicamente el fundador pertenecen a tres círculos distintos: familia, propiedad y administración. Así, al principio, estos tres círculos se confunden, lo cual genera tensiones (Figura 1).
Mediante un buen diseño de gobierno corporativo se logra separar estos círculos, y así asignar al dueño y a los otros miembros de la organización los roles que les son propios, pudiendo el dueño o fundador ocupar uno o más círculos, pero entendiendo que se trata de ámbitos distintos (Figura 2).
Así, se permite a otros miembros de la organización desempeñar sus roles en forma profesional, y al mismo tiempo clarificar al dueño cuáles son los ámbitos en que él se debe mover y en cuáles debe respetar la autonomía de los otros participantes. Esto también permite una mayor claridad cuando están presentes otros miembros de la familia, así como socios no familiares.
Para el caso de un emprendimiento que comercializa un producto específico, las características de cada una de las etapas de evolución de un emprendedor pueden resumirse en la Figura 3.
El desarrollo de una empresa en términos de su gestión para evolucionar hacia una firma con escalamiento regional no es para nada fácil, ya que se deben realizar cambios complicados tanto para la estructura y diseño de la organización como en términos de la cultura organizacional con la cual la empresa espera alcanzar los resultados declarados en su estrategia.
Es importante desarrollar la dimensión de gestión, por cuanto la firma compite con empresas proveedoras multinacionales, las que, usualmente, son grandes organizaciones, con todo tipo de recursos disponibles.
Así, para el pequeño proveedor resulta clave dotarse de los mejores sistemas y prácticas de gestión, no tan solo para ganar en solidez y profesionalismo, sino también para enfrentar mejor las exigencias de las grandes mineras.
El próximo jueves veremos cómo se desarrollan los proveedores mineros en el la dimensión financiera.

¡Hasta el próximo jueves!

El profesor ayudante del curso es el ingeniero Eduardo Pozo, de Ingenial.

Un buen diseño de gobierno corporativo permite a los otros miembros de la organización desempeñar sus roles en forma profesional y clarificar al dueño cuáles son los ámbitos en que él debe moverse.

¿Y PARA QUÉ QUIERO UN DIRECTORIO?

Otro órgano de administración clave en el camino de profesionalización es el directorio, ente superior de la administración de toda empresa. Este es un tema que no siempre resulta evidente para el emprendedor, por cuanto conlleva costos y, sobre todo, compartir el poder en algún grado.
Sin embargo, el valor que agrega un buen directorio queda en evidencia al poco andar. Las conversaciones son más profesionales, se incorporan puntos de vista frescos y se alcanza un mejor proceso de toma de decisiones.
Todo ello no hace sino mejorar la calidad de la gestión de la empresa, y en último término, aumentar su valor de mercado.

CAMBIOS PARA UNA EXPANSIÓN REGIONAL

Por Víctor Devia, gerente general de Opendat.

Opendat es una empresa de software vertical para la minería, que ha posicionado un producto de Workforce Management (WFM) orientado a la gran minería, que ocupa grandes volúmenes de trabajadores en sus operaciones.
Nuestros principales clientes son Minera Escondida, Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi, Compañía Minera Cerro Colorado, Minera Spence, Minera Centinela, Minera Antucolla, Compañía Minera Zaldívar, Minera El Abra.
Opendat nace en los inicios de los años 90, con la llegada de la inversión minera extranjera. Durante toda esa década la gestión de la empresa fue soportada en forma heroica por sus socios, es decir, estos realizaban múltiples funciones, desde la venta hasta la cobranza, sin dejar de lado la ejecución de los proyectos que consideraban tareas de análisis, programación de código e implementación del software.
La llegada de Endeavor marca un hito dado que produjo un profundo cuestionamiento a la manera en que estaba organizada la empresa.

ES DÍFICIAL DEJAR DE CREERSE IMPRESCINDIBLE

A pesar del crecimiento sostenido, nos dimos cuenta de que el modelo que nos había hecho exitosos tenía límites, por tanto, para seguir creciendo era necesario modificar todas nuestras creencias, sobre todo la de sentirnos imprescindibles, y este sí que es un paradigma duro y doloroso de derribar. Lo primero que hicimos fue crear una gerencia de calidad y la empoderamos en la organización, junto a esto entramos en un programa de certificación CMMI Nivel 2 para empresas de software.
Luego, creamos una gerencia comercial que estuviera dedicada a la venta de nuestro producto.
Este año tenemos como objetivo armar un consejo emprendedor con la ayuda de Endeavor, que nos permita generar todas aquellas iniciativas orientadas a internacionalizar nuestra empresa, especialmente hacia el mercado latinoamericano de la minerí