¿Por qué muchos programas de “altos potenciales” no consiguen los resultados esperados?

Publicado el 14 marzo, 2014 por Camilo Pubill

La identificación de “altos potenciales” suele ser un proceso complejo y a veces confuso, debido a la falta de criterios claros y transparentes para ser elegibles como tales, y a la competencia interna que se genera entre directivos que apuestan por sus colaboradores directos. La gestión de altos potenciales supone invertir hoy para asegurarnos que contamos con los líderes de mañana.

Muchos estudios demuestran que los programas de “alto potencial” no funcionan adecuadamente. Algunas de las razones que se señalan son:

• La mayoría están incorrectamente clasificados como “alto potencial”
• Muchos de los líderes que asumen un nuevo rol no consiguen sus objetivos de negocio
• La mayoría se cae del programa antes de 5 años

Lo que parece claro es que son personas que aportan valor a la empresa, si están bien elegidos. En principio, las personas con alto potencial suelen ser inteligentes, intervienen activamente en los proyectos clave, hacen preguntas difíciles en las reuniones, son exigentes consigo mismos y con la organización, son seguros de sí mismos e independientes. También, para ellos el trabajo es lo primero, tienen una gran cantidad de energía para promover y resistir cambios, tienen como prioridad la gestión de su carrera, construyen concienzudamente su networking interno y externo, y piden feed-back sobre su desempeño.

En definitiva, son personas que con un adecuado entorno y liderazgo, aportarán valor a la empresa en el tiempo.

Pero normalmente nos encontramos que los procesos para identificar y desarrollar altos potenciales no se realizan con criterios muy claros ni compartidos por toda la dirección, lo que produce decisiones confusas, poco aceptadas y los resultados no son los esperados. En mi experiencia, hay algunas claves que nos pueden ayudar a comprender y gestionar mejor estos procesos.

Los programas de “alto potencial” deben poner el foco en las necesidades del negocio.

Un alto potencial es una persona que, teniendo un alto desempeño, tiene la aspiración, las habilidades y el compromiso necesarios para llegar a ocupar con éxito posiciones de dirección. En general nos referimos a un grupo reducido, que avanzan en su carrera más rápidamente que sus colegas, apuestan por asumir sacrificios personales en beneficio de su desarrollo profesional, tienen una alta ambición por llegar lejos y asumir retos nuevos, no tienen miedo a los cambios, y están cómodos en situaciones donde hay que innovar constantemente.

Esto exige priorizar las competencias que serán clave en el desarrollo del negocio en el medio plazo, y no solo en las urgencias inmediatas. Una buena práctica es consensuar con los mandos de línea cuales son estas competencias, y enfocarse en ellas en los distintos programas de RRHH: gestión del desempeño, formación, etc. Por ejemplo, sería muy recomendable que las competencias fueran revisadas una vez cada dos años para actualizar algunas, definiendo mejor sus grados o niveles y los comportamientos esperables, para adaptarlos a las nuevas circunstancias de los puestos de trabajo. Además de ser un ejercicio de actualización de roles, es interesante porque RRHH se alinea con el negocio constantemente.

Alto desempeño tiene correlación con alto potencial, pero menos de lo que se cree.

Aunque es un poco obvio, es importante distinguir entre alto potencial y alto desempeño. Lo normal es que entre un 10% y un 20% de personas de alto desempeño, esten en el grupo de alto potencial. Esto genera confusiones a la hora de elegir personas al programa. Alto desempeño pasado es un buen criterio de elegibilidad, pero no el único. En general, el alto desempeño se puede dar sin ser necesariamente un alto potencial, aunque digamos que si la identificación de alto potencial está bien hecha, debería haber alto desempeño a medio plazo.

Identifica sus motivaciones, para evaluar las mejores opciones de carrera profesional.

Cuando se dan las motivaciones adecuadas, hay muchas más probabilidades de llegar a un puesto directivo en el futuro. En la gestión de las motivaciones y comportamientos es muy común no ser realistas en cuanto a las verdaderas posibilidades de asumir ciertos roles o realizar cambios personales, a veces muy difíciles. Por ejemplo, no es realista pensar que se puede formar a una persona para liderar un equipo si sus preferencias y estilo personal está orientado al trabajo individual y no motivado al contacto interpersonal con grupos de personas. Esto está muy asociado al tipo de personalidad y motivaciones personales, y no tanto a la experiencia o habilidades adquiridas. La raíz del problema en los programas de formación directiva -o liderazgo- está en no entender qué cambios debe afrontar la persona y no asumir de forma realista las posibilidades de éxito. Para esto existen herramientas que ayudan a entender las fortalezas o debilidades de una persona en relación a los puestos que se espera ocupe en el futuro.

Una buena comunicación asegura expectativas positivas y ayuda a crear una imagen favorable hacia la empresa.

Una vez tenemos unos candidatos con potencial adecuado, lo más conveniente es comentarlo con ellos abiertamente, con el objetivo de que tomen conciencia de su situación y de los cambios que se espera de ellos (y que lógicamente van en la dirección que él puede realizar). Asegúrate que ellos saben que están identificados como alto potencial y dales el soporte y retos necesario para que aprendan y alcancen el éxito. Este punto es de extrema importancia porque asegura que las expectativas de todos sean realistas y se pueda hacer un plan de desarrollo concreto. Se trata de generar una expectativa de que el programa es beneficioso para su carrera y para la organización.

Es especialmente crítico la forma como se comunican estos programas a todos los mandos de la empresa. Es muy fácil caer en el error que habrá fácil aceptación, por lo que es aconsejable abordar este problema con la máxima claridad y transparencia. Hay culturas donde esto es más aceptable y otras donde no lo es, por lo que al final es una decisión estratégica y muy delicada por su impacto en la cultura y valores que se quieren transmitir hacia el resto de la organización y hacia el exterior.

La aclaración de criterios ayuda a que la dirección defienda las decisiones de todos los departamentos, como si fueran sus propios colaboradores, dando credibilidad y apoyo a todo el programa.

¿Cuáles serían las mejores prácticas y métodos para desarrollar altos potenciales? ¿Rotación de puestos? ¿Participación continua en nuevos proyectos? ¿Mentoring? ¿Coaching? Nos gustaría conocer vuestras experiencias y opiniones.